A Voz dos Oficiais de Justiça: A produtividade dos Oficiais de Justiça medida à força da estatística bruta

      Às quartas-feiras – salvo se a atualidade impuser outras divulgações – é dia da habitual rubrica: “A Voz dos Oficiais de Justiça”, contendo artigos escritos pelos nossos leitores e que nos são enviados – para o nosso endereço de e-mail geral: OJ.PT@YAHOO.COM – para aqui publicar neste dia da semana. Todos são bem-vindos, todos têm espaço para a sua voz, mesmo aqueles que não se queiram identificar (Saiba+Aqui).

      Hoje, vamos reproduzir o artigo enviado por um Oficial de Justiça que, apesar de identificado, declarou preferir que a sua identificação não fosse divulgada, indicando apenas as seguintes letras como identificação pública: “HP”.

      O título que indicou à sua comunicação foi o seguinte: “Quando os números enganam: o perigo de medir a produtividade dos Oficiais de Justiça por estatísticas brutas”.

      E diz assim:

      «A utilização de dados estatísticos na Administração Pública é não apenas legítima como necessária. Permite detetar constrangimentos, distribuir recursos, acompanhar pendências e avaliar a capacidade de resposta dos serviços. O problema começa quando se confunde quantidade registada com produtividade e, sobretudo, quando números brutos são utilizados como se descrevessem realidades que, na verdade, não medem.

      No caso dos Oficiais de Justiça, esta questão assume particular relevância. Os mapas estatísticos extraídos do Citius contabilizam atos praticados num determinado período e permitem conhecer, por exemplo, quantos atos foram associados a cada funcionário ou secção. O que esses mapas não dizem, por si só, é quantas horas cada funcionário trabalhou, quantos dias esteve efetivamente disponível, que meios tinha ao seu dispor, qual a complexidade do trabalho realizado, quanto trabalho foi executado fora da plataforma ou, inclusivamente, se parte dos atos contabilizados resultou da necessidade de corrigir atos anteriormente praticados.

      É esta diferença que separa uma estatística de produção de uma verdadeira medida de produtividade.

      Produção não é produtividade

      A distinção é elementar, mas frequentemente esquecida. Se dois funcionários praticarem, durante um mês, 500 atos cada, os números brutos apresentam-nos como equivalentes. Mas a conclusão muda completamente se um deles trabalhou 154 horas e o outro apenas 80. No primeiro caso, a média é de 3,25 atos por hora. No segundo, de 6,25. O total é exatamente o mesmo. A produtividade, porém, é quase o dobro.

      A estatística mensal não é falsa. O erro está em atribuir-lhe um significado que ela não possui.

      O mesmo sucede se um funcionário inicia funções a meio do mês, trabalha menos horas por motivo legalmente justificado, está de férias, de baixa, em formação ou passa determinados períodos sem computador ou sem acesso às aplicações indispensáveis. Comparar o seu total bruto com o de alguém que trabalhou o mês completo é comparar quantidades sem controlar a variável mais básica: o tempo disponível para as produzir.

      O problema agrava-se quando os próprios horários efetivos são diferentes

      Existe uma variável particularmente sensível na realidade judiciária: o tempo de trabalho efetivamente prestado nem sempre coincide com o horário formal.

      Há Oficiais de Justiça que cumprem escrupulosamente o horário legalmente estabelecido. Outros permanecem regularmente nos serviços para além da hora, prolongam a atividade por necessidade de serviço, acumulação de trabalho ou sentido de responsabilidade profissional. E fazem-no sem receber qualquer remuneração adicional por esse tempo.

      Do ponto de vista individual, essa disponibilidade pode traduzir dedicação. Do ponto de vista estatístico, porém, cria um problema sério.

      Imagine-se um funcionário que pratica 500 atos em 154 horas e outro que pratica 650 atos em 200 horas. A estatística bruta apresentará o segundo como claramente mais produtivo. Porém, ambos produziram exatamente 3,25 atos por hora.

      Não existe qualquer diferença de produtividade. Existem apenas 46 horas adicionais de trabalho. Se essas horas não forem contabilizadas, desaparecem da estatística. Os atos permanecem; o tempo adicional que tornou possível produzi-los não. Cria-se, assim, uma espécie de produtividade fictícia.

      O trabalho não contabiliz0ado transforma-se num padrão estatístico

      Quando o trabalho prestado para além do horário se torna frequente e invisível, os resultados obtidos através desse trabalho adicional passam gradualmente a integrar aquilo que a organização considera ser a produção “normal”.

      Quem trabalha além do horário não aumenta apenas o seu próprio resultado. Pode estar, involuntariamente, a elevar artificialmente o padrão utilizado para avaliar todos os restantes.

      O funcionário que cumpre sete horas pode passar a ser comparado com quem trabalha oito, nove ou mais. A estatística continuará a mostrar apenas o número de atos. Não mostrará as horas reais necessárias para os produzir.

      O resultado é paradoxal: quem oferece horas de trabalho gratuitamente à organização pode contribuir, sem o pretender, para que quem cumpre exatamente o seu horário seja apresentado como menos produtivo. Não porque trabalhe com menor eficiência, mas simplesmente porque trabalhou menos horas.

      A produtividade estatística pode até premiar o erro

      Há ainda uma distorção menos evidente, mas particularmente reveladora das limitações de uma avaliação baseada na simples contagem de atos: um funcionário que se engane mais pode, em determinadas circunstâncias, apresentar estatisticamente maior “produção” precisamente porque teve de praticar mais atos para corrigir os seus próprios erros.

      Imagine-se que dois funcionários recebem exatamente a mesma tarefa. O primeiro executa-a corretamente à primeira tentativa e pratica um único ato. O segundo pratica o ato incorretamente e necessita depois de efetuar uma retificação, repetir uma comunicação, emitir novo ofício, efetuar nova notificação ou documentar adicionalmente a correção.

      O sistema poderá acabar por registar um ato para o primeiro e dois, três ou mais para o segundo.

Se o critério for simplesmente contar atos, o segundo surge como tendo produzido mais. Todavia, do ponto de vista da eficiência, ocorreu exatamente o contrário.

      O primeiro resolveu a tarefa com um ato correto. O segundo consumiu mais tempo, mais recursos e, eventualmente, provocou trabalho adicional a terceiros para atingir o mesmo resultado.

      Surge, assim, uma verdadeira falácia quantitativa: o indicador criado para medir produtividade pode acabar por atribuir vantagem estatística à ineficiência.

      Este aspeto é especialmente importante porque demonstra que nem sequer a igualdade de horas resolveria integralmente o problema. Dois funcionários podem trabalhar exatamente o mesmo número de horas e apresentar números diferentes, mas o maior número de atos pode resultar de repetições, retificações, notificações novamente efetuadas, comunicações duplicadas, correções de erros materiais, atos inúteis, ou repetição de diligências.

      Se o sistema se limitar a somar cada registo, a correção de um erro pode contar positivamente para a mesma estatística utilizada para avaliar quem o cometeu.

      É difícil imaginar demonstração mais clara de que quantidade de atos, isoladamente, não é sinónimo de produtividade, eficiência ou qualidade.

      A qualidade não aparece numa simples contagem

      Este problema conduz a uma variável praticamente ausente das estatísticas brutas: a qualidade do trabalho.

      Imagine-se novamente um funcionário que pratica 400 atos, quase todos corretamente à primeira, e outro que pratica 500, mas parte deles corresponde a repetições ou correções. O sistema pode classificar o segundo acima do primeiro.

      Contudo, uma avaliação séria deveria perguntar quantos atos ficaram corretamente concluídos, quantos tiveram de ser repetidos, quantas retificações foram necessárias, quanto retrabalho foi criado, quantos atos posteriores resultaram de erros anteriores e quanto tempo de outros trabalhadores ou magistrados foi consumido com essas correções.

      A produtividade não é apenas “quantos atos foram feitos”. É, igualmente, quantos resultados úteis foram obtidos com os recursos utilizados.

      Num sistema em que apenas o primeiro valor é medido, corre-se o risco de confundir movimento com eficiência.

      O efeito coletivo pode ser ainda mais grave

      Esta distorção não se limita à avaliação individual. Imagine-se uma unidade que, para funcionar normalmente, necessitaria de dez trabalhadores a sete horas diárias. Por insuficiência de recursos, dispõe apenas de oito. Mas esses oito prolongam frequentemente os horários, acumulam tarefas e conseguem assegurar um volume de trabalho próximo daquele que seria expectável de dez trabalhadores.

      Se a Administração observar apenas o número final de atos, poderá concluir que o quadro existente é suficiente. Mas a conclusão correta poderá ser precisamente a inversa: o serviço só consegue produzir aquele volume porque os trabalhadores existentes estão a fornecer uma quantidade de trabalho superior àquela que corresponde ao quadro formal. É aqui que a estatística bruta deixa de ser apenas imperfeita e pode tornar-se perversa do ponto de vista da gestão de recursos humanos.

      Aquilo que deveria demonstrar sobrecarga pode passar a ser interpretado como demonstração de suficiência.

      E depois pergunta-se por que não são abertas vagas

      Este problema pode assumir especial importância no debate sobre a falta de Oficiais de Justiça.

      Se a produção global dos tribunais for apreciada essencialmente através do número de atos praticados e se parte significativa dessa produção resultar de trabalho para além do horário, acumulação permanente de tarefas, disponibilidade superior à legalmente exigível, esforço extraordinário não refletido nas horas e atos de correção ou repetição igualmente contabilizados como produção, então os números agregados podem transmitir uma ideia artificialmente favorável sobre a capacidade instalada.

      A organização aparenta produzir com determinado número de funcionários aquilo que, em condições normais e sustentáveis, talvez exigisse um quadro superior.

      Essa realidade pode contribuir para subestimar as verdadeiras necessidades de recrutamento, preenchimento de lugares e abertura de vagas.

      Importa ser rigoroso: uma estatística de atos, isoladamente, não permite demonstrar que determinada decisão sobre recrutamento resultou desta distorção. Para estabelecer essa relação seriam necessários dados sobre quadros, horas efetivamente prestadas, entradas processuais, pendências, absentismo, trabalho extraordinário e critérios utilizados na determinação das necessidades de pessoal.

      Mas o risco metodológico é evidente. Se a capacidade aparente inclui trabalho extraordinário invisível, então a capacidade real do quadro está sobreavaliada.

      O Citius mede atos; não mede necessariamente esforço

      Os mapas estatísticos contêm categorias muito diferentes: autos de interrogatório, cartas precatórias, certidões, comunicações eletrónicas, notificações postais, ofícios, pedidos a entidades policiais, termos, entre muitas outras. Contudo, um ato não constitui uma unidade universal de trabalho.

      Uma determinada diligência pode exigir poucos minutos. Outra pode implicar leitura do processo, pesquisa, consulta de bases de dados, contactos com outras entidades, redação e várias operações técnicas. Ambas podem valer exatamente um ato.

      Há igualmente trabalho que não nasce diretamente dentro do Citius. É o caso dos “termos”, que podem servir para documentar pesquisas em bases de dados, envio de correio eletrónico, contactos ou outras diligências realizadas fora da aplicação e posteriormente registadas no processo.

      Assim, um “termo” não representa necessariamente uma operação simples. Pode constituir o reflexo documental de uma atividade material realizada previamente.

      A simples contagem coloca, porém, todas estas realidades na mesma escala.

      Nem todos os atos dependem igualmente do funcionário

      Outro problema consiste em assumir que todos os funcionários dispõem das mesmas oportunidades para produzir os mesmos tipos de atos.

      Não dispõem.

      A quantidade de determinada categoria pode depender dos processos distribuídos, da natureza dos inquéritos, das determinações dos magistrados, do fluxo de expediente, da organização interna da unidade, das tarefas especificamente atribuídas e do momento processual dos processos sob responsabilidade de cada funcionário.

      Categorias como Conclusões ou Autuações, por exemplo, podem assumir volumes muito elevados em determinados postos de trabalho sem que isso signifique necessariamente maior esforço, maior complexidade ou maior eficiência individual.

      Uma classificação baseada na soma indiscriminada dessas categorias pode, por isso, medir mais a distribuição do serviço do que o desempenho de quem o executa.

      Condições de trabalho também são uma variável produtiva

      Há ainda um fator habitualmente invisível nas folhas estatísticas: as condições materiais de trabalho.

      Dois trabalhadores com o mesmo horário formal não dispõem necessariamente das mesmas condições para produzir.

      Um pode ter computador e acessos operacionais desde o primeiro dia; outro aguardar vários dias. Um pode trabalhar num equipamento rápido; outro sofrer interrupções técnicas. Um pode dispor de instalações climatizadas; outro trabalhar sujeito a temperaturas excessivas. Um pode ter todos os instrumentos básicos necessários; outro perder tempo porque até o material elementar está em falta.

      E pode simplesmente ocorrer uma avaria que impeça o funcionário de trabalhar durante várias horas.

      A estatística desse dia mostrará menos atos. Não mostrará que, durante parte do período considerado, não existiam condições materiais para os praticar.

      Qualquer organização que pretenda medir seriamente eficiência tem de reconhecer uma verdade básica: a produtividade resulta da combinação entre trabalhador, tempo, meios, organização e qualidade do resultado. Não apenas do trabalhador.

      Mas há ainda outra questão: quem pode realmente avaliar a produtividade?

      Até aqui, o problema foi sobretudo metodológico. Mas no caso dos Oficiais de Justiça existe também uma questão jurídico-organizativa: quem tem competência para acompanhar o funcionamento dos serviços e quem tem competência para apreciar o mérito profissional de um Oficial de Justiça?

      As duas coisas não são necessariamente equivalentes.

      O Administrador Judiciário tem poderes relevantes de direção e gestão administrativa. Pode acompanhar o funcionamento da secretaria, consultar estatísticas, identificar atrasos, acompanhar cargas de trabalho, gerir recursos e adotar medidas organizatórias dentro das suas competências. Esse acompanhamento é legítimo e necessário. Mas acompanhar o serviço não é a mesma coisa que avaliar formalmente o mérito profissional de um Oficial de Justiça.

      Uma coisa é perguntar por que razão determinada unidade produziu menos num certo período. Outra é afirmar que determinado funcionário tem “baixa produtividade”.

      No primeiro caso, estamos claramente no domínio da gestão. No segundo, já estamos perante uma apreciação individual de desempenho profissional.

      Essa distinção não deve ser desvalorizada.

      A apreciação do mérito profissional está submetida a um regime próprio

      A avaliação dos Oficiais de Justiça não existe num vazio jurídico. Está integrada num regime próprio, com critérios, competências e procedimentos específicos. E esses critérios não se reduzem a uma simples soma de atos.

      A avaliação do mérito profissional envolve fatores como qualidade do trabalho, produtividade, perfeição na preparação e execução dos atos, volume de trabalho, preparação técnica, utilização dos meios disponíveis, assiduidade e outras circunstâncias relevantes.

      Isto significa que, mesmo quando a produtividade é avaliada por quem dispõe de competência para o efeito, ela não deve ser apreciada de forma isolada nem através de uma mera coluna de totais. Muito menos fará sentido tratar um mapa bruto de atos como se ele constituísse, por si só, uma classificação de mérito.

      Gestão não é avaliação

      A questão deve, portanto, ser colocada com rigor. Seria excessivo afirmar que um Administrador Judiciário não pode questionar a produção de um funcionário. A direção dos serviços pressupõe necessariamente algum acompanhamento.

      Mas também seria excessivo concluir o inverso: que o poder de direção administrativa autoriza, por si só, uma avaliação autónoma e informal do mérito profissional, desligada do regime próprio de avaliação dos Oficiais de Justiça.

      A fronteira encontra-se na natureza e nos efeitos da intervenção.

      Se o Administrador utiliza estatísticas para detetar um problema organizacional, estamos no domínio da gestão. Se utiliza esses números para atribuir individualmente a um funcionário uma qualificação de “baixa produtividade”, sobretudo quando essa qualificação possa produzir consequências profissionais, reputacionais ou disciplinares, então a atuação aproxima-se materialmente do terreno da avaliação do mérito.

      E quanto mais essa apreciação se afastar de fatores como qualidade, ausência de erros, tempo de trabalho, condições materiais, distribuição do serviço e contexto funcional, mais discutível se torna a sua solidez.

      Uma estatística séria teria de medir mais do que atos

      Se o objetivo for conhecer verdadeiramente a produtividade dos Oficiais de Justiça, uma metodologia minimamente robusta deveria aproximar-se de:

      "Resultados úteis ponderados ÷ Horas efetivamente trabalhadas"

      ou, pelo menos,

      "Atos ponderados ÷ Tempo efetivo disponível".

      Isso obrigaria a considerar, designadamente, os dias efetivamente trabalhados, as horas efetivamente prestadas, férias, doença, formação e outras ausências justificadas, trabalho para além do horário, tarefas não refletidas diretamente no Citius, indisponibilidade de sistemas e equipamentos, natureza e complexidade dos atos, volume e tipo de trabalho distribuído, atos repetidos ou retificativos, erros que geraram retrabalho e qualidade do resultado obtido.

      Esta metodologia seria naturalmente mais complexa. Mas a realidade também é mais complexa do que uma coluna intitulada “Total”.

      Há ainda um efeito perverso sobre os comportamentos

      Uma métrica mal concebida não se limita a medir mal. Pode começar a alterar os próprios comportamentos que pretende medir.

      Se os trabalhadores perceberem que a avaliação depende essencialmente da quantidade de registos produzidos, cria-se um incentivo para maximizar aquilo que é contado.

      E aquilo que é contado nem sempre coincide com aquilo que é mais importante.

      Uma organização pode acabar, involuntariamente, a incentivar mais atos em vez de melhores resultados; mais registos em vez de maior eficiência; mais horas em vez de melhor organização; e até, no limite, mais atos de correção, porque estatisticamente também contam.

      Uma boa métrica deveria incentivar o comportamento que a instituição pretende obter. Se não o fizer, deixa de ser apenas uma ferramenta imperfeita e passa a fazer parte do problema.

      O excesso de trabalho não pode servir para demonstrar que há trabalhadores suficientes

      Talvez esta seja a questão central. Uma organização não deveria utilizar, ainda que indiretamente, o esforço extraordinário dos seus trabalhadores como argumento estatístico para demonstrar que esse esforço extraordinário não é necessário.

      Se um serviço funciona porque as pessoas trabalham sistematicamente para além do horário, a conclusão racional não é necessariamente que existem funcionários suficientes. Pode ser precisamente a contrária.

      O trabalho adicional não registado constitui capacidade escondida. Quando as horas desaparecem dos dados, mas os atos permanecem, essa capacidade transforma-se artificialmente em eficiência estrutural.

      E essa suposta eficiência pode repercutir-se na determinação dos quadros, na abertura de vagas, na mobilidade, na avaliação individual e até na perceção pública sobre a produtividade dos tribunais.

      Não se trata de produzir menos. Trata-se de medir melhor – e de saber quem pode avaliar

      Esta reflexão não constitui uma defesa da redução da produtividade nem uma crítica a quem, por dedicação profissional, trabalha para além do horário. Nem significa que as estatísticas de atos não tenham utilidade. Têm.

      O problema surge quando deixam de ser utilizadas para aquilo que efetivamente medem – volume de atividade registada – e passam a ser apresentadas como medida suficiente de produtividade individual.

      E, no caso dos Oficiais de Justiça, surge ainda uma segunda cautela: não basta perguntar se a métrica é correta; é necessário perguntar quem está a utilizá-la e com que finalidade.

      Quem presta trabalho adicional não deve ver essas horas desaparecerem enquanto os atos produzidos nelas são utilizados para criar um padrão artificial.

      Quem cumpre escrupulosamente o seu horário não pode ser penalizado por comparação com quem trabalhou muito mais tempo.

      Quem pratica corretamente um ato à primeira não pode surgir como menos produtivo do que quem produziu vários registos porque teve de corrigir o mesmo trabalho.

      E um serviço que apenas consegue cumprir as suas obrigações graças ao esforço extraordinário dos trabalhadores não deve apresentar esse esforço como prova de que dispõe de recursos humanos suficientes.

      Porque, em todos estes casos, o erro é o mesmo:

      Contar o numerador e ignorar o denominador.

      Os números não mentem. Mas podem sustentar conclusões profundamente erradas quando se lhes retira o contexto.

      Na avaliação da produtividade dos Oficiais de Justiça, talvez a pergunta correta não seja simplesmente:

´     “Quantos atos foram praticados?”

      Deveria ser:

      “Que trabalho útil foi efetivamente realizado, por quantas pessoas, em quantas horas, em que condições, com que grau de complexidade, com que qualidade do resultado e ao abrigo de que competência foi efetuada essa avaliação?”

      Só depois de responder a essas perguntas fará sentido falar, com algum rigor, em produtividade.»